Читайте новини і аналітику про ритейл та e-commerce в Україні на нашій сторінці в Facebook, на нашому каналі в Telegram, а також підписуйтеся на щотижневу email розсилку.
Мобілізація та кадри: як український ритейл утримує персонал і ким замінює мобілізованих
Фото: Varus
На тлі повномасштабної війни й посилення мобілізаційних процесів ринок роздрібної торгівлі в Україні зіткнувся з новими викликами — кадровими. Найбільш відчутно вплив мобілізації позначився на логістиці, складських потужностях і службі доставки, де значну частину персоналу традиційно становили чоловіки віком 25–45 років. Проте попри всі труднощі, ритейлери знаходять рішення — через перебудову HR-процесів, автоматизацію, перекваліфікацію персоналу та залучення нових груп працівників
Чоловіки на фронті, а логістика має працювати
«Найбільш критичною для нас є сфера логістики, — визнає Олена Барабаш, HR-директорка мережі супермаркетів Novus. — Саме там ми втратили частину працівників через мобілізацію. Але завдяки внутрішнім резервам, перекваліфікації персоналу та перенавчанню, вдалося забезпечити безперервну роботу».
У компанії зазначають, що ще у 2022 році запровадили план дій на випадок кадрових втрат. Були створені дублюючі позиції, система «баді», а нові логістичні центри проєктувалися вже з урахуванням можливості автоматизації процесів.
«У нас кожен логістичний процес має “підстраховку”. Якщо один із співробітників іде служити — ми оперативно закриваємо позицію або ротацією, або через резервну базу персоналу», — додає вона.
Ставка на жінок, молодь і перекваліфікацію
За словами Ірини Назаренко, керівниці з управління персоналом у мережі EVA, війна суттєво змінила портрет працівника в ритейлі:
«Сьогодні на посадах, які раніше вважались суто “чоловічими”, все частіше працюють жінки — на складах, у доставці, у нічних змінах. Ми свідомо інвестуємо в навчання та перекваліфікацію, і результат перевершив очікування».
У компанії діє власний центр підготовки персоналу. Зокрема, протягом 2023 року EVA навчила понад 600 нових складських працівниць і кур’єрів. Схожі ініціативи запустили й в інших мережах — у Сільпо, АТБ, Varus.
Також зростає частка молоді. Деякі мережі, як-от Аврора, створили спеціальні формати «молодіжних» магазинів, де працюють команди віком до 25 років. А Rozetka повідомляє про розширення програми стажувань для студентів технікумів і коледжів.
«Ми формуємо культуру “вирощування” фахівців усередині компанії. Люди не просто виконують операційну роботу, а розвиваються як майбутні керівники», — зазначає Олександр Коваленко, директор із персоналу Rozetka.
Автоматизація — як відповідь на кадровий дефіцит
Паралельно з перебудовою підходів до набору персоналу, ритейлери інвестують у технології. За словами Володимира Колесника, операційного директора логістичної компанії Post Retail Group, впровадження цифрових інструментів дозволяє не лише покращити точність обліку, а й зменшити залежність від «ручної» праці:
«Сортувальні лінії, електронні ваги, GPS-навігація всередині складів — усе це вже не майбутнє, а сьогодення. Частину функцій, які раніше виконували мобілізовані чоловіки, тепер частково автоматизовано».
У Novus, наприклад, новий логістичний комплекс у Київській області замінив одразу сім колишніх складів. Його роботу забезпечує 90 одиниць техніки та 400 осіб, які пройшли спеціальне навчання.
Не звільняти, а підтримати: кадрові політики для мобілізованих
Більшість великих ритейлерів наголошують: звільнення мобілізованих працівників — не їхня практика. Натомість використовуються механізми збереження посад, виплати матеріальної допомоги та підтримки родин.
«У нас збережені місця для понад 150 мобілізованих працівників. Крім того, ми підтримуємо родини грошовими виплатами, забезпечуємо психологічну допомогу та допомагаємо з логістикою», — говорить Наталія Чорна, директорка з персоналу в АТБ.
У кількох компаніях також створені внутрішні корпоративні фонди, з яких фінансують допомогу родинам загиблих або поранених працівників.
Український ритейл адаптувався до викликів мобілізації через п’ять ключових стратегій:
- Диверсифікація персоналу: жінки, студенти, пенсіонери, внутрішні переміщені особи.
- Перекваліфікація та внутрішнє навчання: створення освітніх платформ, програми росту всередині компанії.
- Автоматизація: оптимізація складських і логістичних процесів.
- Підтримка мобілізованих: збереження посад, допомога родинам, юридичний супровід.
- Омніканальні підходи до роботи: гнучкі графіки, дистанційне навчання, ротації між регіонами.
«Мобілізація — це виклик не лише для армії, а й для економіки. Але український ритейл показує приклад стійкості та відповідального підходу до управління людським капіталом», — підсумовує Тетяна Бочкарьова, експертка з HR-стратегій у сфері рітейлу.
Автор: Юрій Атанов