«Ми не боїмося АТБ, бо у нас є пиріжки»: інтерв’ю з власником BULKA market

Фото: facebook.com/BULKAmarket

У магазин BULKA не просто заходять за хлібом чи молоком. Тут беруть гарячі пиріжки з пекарні, свіжу котлету з м’ясного цеху, домашню запіканку з власної кулінарії та щось солодке «на після». Це більше, ніж «бігти по список» — це про гастрономічну звичку, яка народжується в кожному районі Хмельницького чи Кам’янця

---

BULKA market — це не франшиза, не федеральна мережа, не гравець із зовнішнім капіталом. Це локальний бізнес, який зростає за власним рецептом: автоматизована операційка, сильне виробництво, розумне масштабування та чітке розуміння, з ким варто змагатись, а з ким — ділити фуру товару навпіл.

Про те, як вдалося утримати позиції на фоні агресивної експансії національних гравців, чому BULKA не боїться АТБ, і навіщо компанія відмовляється від робочих кабінетів у магазинах — у відвертому інтерв’ю Retailers розповідає Владислав Радецький, співзасновник мережі.

Довідка про мережу BULKA market

BULKA market — сучасна українська мережа продуктових магазинів, що працює у форматах «супермаркет», «міні-маркет» та «магазин біля дому». Усі 27 торгових точок наразі розташовані в межах Хмельницької області. Загальна торгова площа магазинів мережі, за попередніми оцінками, становить приблизно 9 000–10 000 м². 

Розвитком мережі та операційним управлінням займається ТОВ «Фудекспрес», яке є єдиною юридичною особою, під якою функціонують усі магазини. Згідно з даними YouControl, ТОВ «Фудекспрес» зареєстровано 5 січня 2016 року. Єдиним засновником і кінцевим бенефіціарним власником компанії є Білоножко Андрій Олександрович, який володіє 100% частки у статутному капіталі та здійснює прямий вирішальний вплив на компанію. 

Фінансові результати компанії ТОВ «Фудекспрес», яка розвиває мережу BULKA market, демонструють стійке зростання. У 2023 році компанія задекларувала дохід понад 550 млн грн, а чистий прибуток склав майже 2,7 млн грн. У 2024 році виручка зросла до 700 млн грн, а прибуток збільшився більш ніж утричі — до 9 млн грн. Одночасно із цим зросли і активи компанії: з 111 млн грн до майже 166 млн грн. 

– Як би ви сформулювали основну ідею мережі BULKA?

– Суть нашої мережі — смачна мережа. Це формат гастромаркету. У наших магазинах завжди мають бути смаколики. Ми їх здебільшого виробляємо самі: у нас є кондитерський цех, пекарські цехи та кулінарні. Також намагаємося закуповувати цікаві речі, яких немає навіть у національних супермаркетах, але які продаються на базарах — солодощі, східні товари, горішки тощо.

Ми хочемо відрізнятися шириною асортименту від своїх конкурентів. Але це недешева перевага. Підтримувати кожну позицію в асортименті — це певні витрати. Є райони, де в людей просто немає коштів на смаколики, і вони купують тільки базовий набір продуктів. Тож ми балансуємо між асортиментом та ідеологією, між тим, що ми хочемо дати, і реаліями на ринку.

– BULKA маркет — це приклад того, як локальний бізнес може створити потужну мережу з унікальним форматом. Як виникла ідея запуску саме супермаркетів із пекарнями в кожному магазині?

– У нас раніше була невелика мережа стандартних магазинів “Кошик” — це старий формат, магазинів було трішки більше десяти. У 2015 році ми зрозуміли, що потрібно робити ребрендинг компанії і визначатися з новим форматом. 

У той же час у Хмельницькому з’явилася мережа мого друга — називається “Витребеньки від куми”. Це суто пекарні. Для мене це був новий формат: вони ставили “відкриту” пекарню, як у стріт-ритейлі. У них був досить високий трафік, і я розумів, що ця категорія цікава для споживачів. Ціни були недешеві на продукцію, але люди її купували. В Європі теж багато пекарень — це вже must have, який обов’язково має бути.

Ми поставили собі задачу протестувати ці блоки. Перший магазин у мене вже був спроєктований, і там пекарні не було. Я трішки змінив проєкт, перемістив робоче місце оператора-приймальника в іншу кімнату, і в цій кімнаті ми вибили стіни, зробили вікно і облаштували пекарню. Її площа — 12 квадратних метрів. Це досі найменша та найефективніша пекарня мережі. На сьогодні, коли ми проєктуємо нові пекарні, технологи просять більше простору для обладнання. Я їм завжди показую першу пекарню, яка є успішною. Так, там досить тісно для пекарів, але це не заважає плідно працювати.

– Наразі у вас працює три формати магазинів. У чому полягає особливість кожного з них?

– Розповім детальніше про три формати. Магазини біля дому мають площу 100–150 квадратних метрів. Там немає гастрономічних вітрин — це суто магазини самообслуговування. Є формат міні-маркету, де наявні м’ясні відділи та гастрономічні вітрини, також у деяких магазинах присутні пекарні та піца. Третій формат — це супермаркет: торговий зал від 300 до 500 квадратних метрів, і там присутні всі відділи нашого виробництва.

– Розвиток з одного магазину до мережі з 27 локацій — це великий шлях. Скільки нових магазинів мережа зазвичай відкриває щороку? І які плани на 2025 рік?

– Спочатку ми відкривали 1–2 магазини на рік. Сьогодні ми відкриваємо 3–4 магазини в рік. У 2025 році ми вже відкрили 3 нові точки та плануємо ще 2 до кінця року.

– Мережа охоплює кілька міст Хмельницької області, зокрема Кам’янець-Подільський і Деражню. Як ви обирали локації для розширення і який потенціал бачите в малих містах?

– Раніше в нас були магазини і в інших невеликих містах під іншим брендом — “Кошик”. Інвестиції, які були потрібні для ребрендингу нових магазинів “Булка”, ми вклали лише в одну точку в Деражні. Ми зробили новий ремонт магазину, підібрали нові кольори, поставили нове обладнання, було достатньо світла. Населення районного центру спочатку навіть боялося зайти до магазину. Кількість асортименту та різні незвичайні смаколики в магазині були нецікаві клієнтам та були дорогими.

Ми протестували новий формат і в деяких невеликих містах закрили старий формат і не відкривали новий. Наш формат краще працює в Хмельницькому та Кам’янець-Подільському. В цих містах є хороша лояльність до нашого бренду. Ми йдемо масово в райони, щоб підлаштувати свою логістику, і це було економічно вигідно.

Вибір локації — це її потенціал. Іноді точка може бути на проїзній вулиці, але ми розуміємо, що трафік машин не зупинити. Іноді це центр спального району, де візуально ні людей, ні машин немає, але навколо є будинки.

Спочатку я обираю сам локацію, яка мені подобається. Потім підключаю комерсантів, наших регіональних керуючих. Ми колегіально зважуємо плюси та мінуси, розмір інвестицій, вартість оренди та ремонту приміщення — і потім приймаємо рішення.

– Яка середня площа магазинів вашої мережі? Чи є стандартні параметри, яких ви дотримуєтесь під час відкриття нових торгових точок?

– Під кожен формат магазину ми підбираємо необхідну площу, а також кількість стелажного обладнання, структуру категорій, наповнення холодильного обладнання. Якщо приміщення має завелику площу, на нашу думку, ми можемо зайві квадратні метри не використовувати. Наприклад, якщо нам потрібно 300 квадратів, а є 370, то 70 квадратів можемо здати в оренду.

Ми не робимо гібридні формати з використанням більшої площі. Найменша загальна площа магазинів — 130 квадратів, а найбільша — 800, щоб торговий зал мав 500 квадратів.

– Чи планує мережа змінювати формат магазинів — наприклад, збільшувати площу або додавати нові зони?

– Збільшення площі — точно ні. Бо тоді ми зайдемо в конкуренцію з національними гравцями, з якими важко змагатися. Ми впроваджуємо певні нововведення, щоб покращити ефективність: додаємо напівфабрикати, заморожену готову їжу і наше виробництво, яке відбувається на основі напівфабрикатів. Це дозволяє зменшувати інвестиції в кухню та персонал.

– На регіональному ринку присутні і великі національні мережі, і локальні гравці. З ким конкуренція для вас найвідчутніша: з великими мережами, з місцевими як “Делікат”, “Машкет”, “СІМІ”, “Тайстра”, чи з дрібними магазинами у житлових районах? Чи маєте механізми, які допомагають запобігати виходу нових гравців на ваш ринок?

– Конкретних механізмів, щоб когось зупинити, немає. Є банальний пошук приміщень, локацій. Найбільш відчутна конкуренція з АТБ, якщо вони відкриваються на відстані 500 метрів. Маленькі магазини не становлять загрози. Ми потужніші по акційних пропозиціях, по цінах, у нас є власний м’ясний цех, своя закупка овочів та фруктів. 50% трафіку ми робимо своїм власним виробництвом — це допомагає бути стабільними на ринку.

У порівнянні з АТБ, м’ясні цехи — це наша конкурентна перевага. Бо в них немає свіжого м’яса в такому вигляді, як у нас — у нас асортимент ширший і цікавіший.

– Чи має BULKA власні логістичні центри та склади? Якщо ні — чи планується їхнє створення найближчим часом?

– У нас є склади, є власний логістичний центр у Хмельницькому. Також маємо склади холодної логістики, м’ясні цехи та переробні цехи, що знаходяться в Кам’янець-Подільському.

– Як у вашій мережі варіюється середній чек залежно від міста? Наприклад, у Хмельницькому, Кам’янці-Подільському та менших населених пунктах. І як ці показники співвідносяться з іншими гравцями ринку?

– У нас велике власне виробництво, багато пиріжків. Якщо приходять діти, то кількість чеків зростає, а середній чек стає нижчим. Якщо магазини знаходяться біля шкіл, де діти купують тільки булочку та воду, то це суттєво знижує середній чек. У супермаркетах середній чек — до 300 гривень, у магазинах біля дому — від 150 гривень.

– Мобільний застосунок BULKA — це крок до глибшої комунікації з клієнтами. Які функції він виконує?

– 60% наших клієнтів мають наш мобільний додаток та програму лояльності. Хоча не всі хочуть встановлювати застосунок. У цих клієнтів вищий середній чек на 30–40%, ніж у тих, що не мають додатку.

– Чи всі магазини мережі BULKA працюють під однією юридичною особою, чи використовуються також формати ФОП?

– Ми всі працюємо під однією юридичною особою.

– Через який період після відкриття новий магазин зазвичай виходить на прибутковість?

– Десь за півроку. Це залежить від локації — від півроку до року.

– Чи залучаєте ви зовнішнє фінансування — банківські кредити чи інвесторів — для розвитку мережі? Якщо так, то на яких умовах?

– Ми залучаємо банківські кредити. Якщо говорити про умови, то це вже як домовимось. Це залежить від того, який вид кредиту: бланковий чи під заставу.

– Яка частка виручки припадає на власну переробку та виробництво, а яка — на продукцію сторонніх постачальників?

– 20% виручки — це наша власна переробка, а 80% — реалізація продукції сторонніх постачальників.

– На ринку кажуть, що мережа BULKA має певний зв’язок із брендами «Діні» або «Бадьорий». Чи справді існує якась співпраця, партнерство або історичний зв’язок між вами?

– Ми всі дружимо. Більшість власників мереж я знаю особисто. У нас є деякі спільні закупки, у деяких бізнесах ми беремо участь. Ми маємо дружні та партнерські відносини. Наприклад, партнерські відносини у проєктах забудови або в спільній закупці певних товарів.

Коли ми закуповуємо якісь імпортні товари, де потрібен великий об’єм, то можемо домовитися: одна мережа візьме половину фури, інша — другу половину. Іноземний виробник випускає товар тільки фурами. У нас немає іншого вибору, окрім як зробити колаборацію з іншою мережею.

– Автоматизація — одна з ваших стратегічних цілей. Які саме процеси вдалося автоматизувати і який це дало ефект?

– У нас повністю працюють автозамовлення, планограми, автовиваження цінників. У магазинах люди можуть взагалі не користуватися комп’ютерами. Ми зробили так, щоб повністю всі необхідні дії можна було б здійснити на терміналі збору даних. Виходить так, що в малих форматах магазинів ми вже не проєктуємо робочі кабінети та місця.

Також централізуємо власне виробництво: робимо великі цехи, з яких потім напівфабрикати розвозяться по різних магазинах мережі. Тобто це декілька напрямків: ІТ-інфраструктура, організаційна та виробнича.

– Кадровий голод — одна з найгостріших проблем на ринку. Як ви вирішуєте проблему нестачі персоналу? Чи працюєте з кадровими агентствами, чи проводите набір самостійно?

– Перше — тримаємо зарплату вище середньої на ринку, щоб забезпечувати стабільний притік працівників. Друге — робимо систему більш ефективною. Ми багато зусиль спрямовуємо на автоматизацію та оптимізацію бізнес-процесів, щоб менше людей було залучено і доля людських витрат була меншою в загальній собівартості.

– Мережа BULKA має потенціал стати франчайзинговим форматом. Чи розглядаєте такий напрям розвитку?

– Колись така ідея була, але ми її відхилили. Я спостерігав, як рухаються франчайзингові моделі у нашому регіоні, спілкувався з людьми, які купували такі франшизи. Наприклад, я дивився на модель «Mashket», які пробують працювати по франчайзингу, але поки що нікому не вдалося зробити її ефективною. Тому ми не хочемо інвестувати туди свій розумовий потенціал.

– Після стабілізації присутності в Хмельницькому та Кам’янці-Подільському — чи плануєте вихід за межі області?

– Ні. Ми не плануємо виходити в інші області. На наступний рік у нас план — відкрити близько десяти магазинів. Є напрацювання по Хмельницькому та Кам’янці-Подільському. Деякі локації ми купуємо, деякі — будуємо під себе. Наша задача — обережне масштабування. Зараз хороший час масштабуватися. Поки національні бізнеси тільки заходять, регіональні розвиваються — є можливість зайняти більше локацій.

Кейс про гнучкість

Історія розвитку BULKA market — це приклад того, як локальний ритейлер може ефективно конкурувати з національними мережами, не копіюючи їх формат, а вибудовуючи власну стратегію. 

Компанія фокусується на глибокій регіональній присутності, відмовляється від розширення за межі області, але впевнено масштабується в межах Хмельниччини. Замість стандартного підходу до продуктового ритейлу, BULKA розвиває формат гастромаркету з потужним власним виробництвом, асортиментом «зі смаком» і ставкою на автоматизацію процесів.

Автор: Світлана Лисенко