Мережа магазинів Аврора подвоїла виторг у 2022 році. Як війна вплинула на бізнес-результати, розповідає співзасновник мережі Лев Жиденко

Лев Жиденко (Фото: пресс-служба ''Авроры'')

Співзасновник мережі мультимаркетів Аврора Лев Жиденко на Форумі підприємців 2023 дав публічне інтервʼю про культуру компанії та її вплив на бізнес-результати, а також поділився своїми думками про майбутнє рітейлу під час відповідної панелі. RAU виділили основні тезіси спікера

---

Про пошук ідеальних співробітників

Перш за все треба зрозуміти, що ідеальних працівників не існує. Є ті, хто підходить за своїм характером до культури компанії. Тих, хто співпадає з цінностями засновників. Надалі просто треба інвестувати в розвиток цих працівників і матимете результат. Бо у кожного є якийсь свій талант й завдання керівництва – створити композицію із потрібних людей. Основну ставку ми робимо на soft-skills, хоча й не нехтуємо професійними знаннями та навичками співробітника. Але зараз настав такий час, коли більш важливі людські якості, а не професійні вміння. Так би мовити, із хорошої людини можна зробити професіонала, а навпаки – ні. Тобто мова йде про довгострокове планування.

Про вплив корпоративної культури на фінансові результати

Якщо дещо спрощено казати про сутність культури, я би назвав це моделлю поведінки. Зазвичай люди вкладають у поняття корпоративної культури якісь гарні речі, але ж є культура й негарної поведінки. Недарма ми знаємо про існування тюремної субкультури. У прокуратури є своя модель поведінки і це не завжди означає щось добре. Тобто можна казати про якісь усталені норми поведінки, які допомагають або ж навпаки – заважають компанії досягати поставлених цілей.

Наприклад, головна фішка мережі магазинів Аврора – доводити вартість будь-якого продукту на полиці до мінімально можливого рівня, умовно – до $1. Ми завжди прагнули досягти максимальної ефективності, відповідним чином вибудовуючи бізнес-процеси. У 2022 році війна поставила економні закупи у головний пріоритет споживача. Що й спричинило подвоєння виторгу нашої компанії.

Про ролі керівництва та віру в цінності

Як показує наш досвід, досягати більшої ефективності у бізнесі краще вдається людям не агресивним і комунікабельним. Я сам не займаюсь основною операційною діяльністю компанії, окрім певних ініціатив, якими я займаюсь як голова ради акціонерів. Здебільшого це прерогатива іншого партнера й одночасно генерального директора Аврора Тараса Панасенко.

Аби нові люди швидше могли перейнятися корпоративною культурою, треба щоб їм про це хтось розказав. Наприклад, в компанії Google засновники Сергій Брін та Ларрі Пейдж, коли вони ще безпосередньо керували своїм бізнесом, проводили своєрідний ритуал – знайомство з новачками. Де вони розповідали про свої цінності та стратегію компанії. Я певен, що так само сотні співробітників Аврора зможуть це зробити навіть краще за мене. Але нам, як засновникам, люди більше повірять: в те, що ми скажемо про цінності та чому ми цим займаємося. Тому що головні принципи компанії давно сформульовані й висять на стіні. Проте найголовніше – щоб той, хто це читатиме, насправді повірив у ці слова та перейнявся духом компанії. Відповідно, якісь функції можна делегувати, а якісь має виконувати співвласник, аби не втратити цю корпоративну культуру.

Про комунікацію під час війни

Є такий вислів Retail is Detail, який гарно підкреслює важливість кожної дрібниці у процесі організації продажу найнеобхідніших речей. Нам, зокрема, дуже допомагали і допомагають щоденні ранкові зустрічі для обміну інформацією, в тому числі про якісь проблемні питання. Спочатку вони проходили офлайн, але з настанням пандемії й потім повномасштабної війни – остаточно трансформувалися в гібридний формат.

Головний принцип: як то кажуть «їсти слона по частинах», тобто кожен отримує конкретне завдання відповідно до своєї компетенції для вирішення глобальної задачі. Наприклад, формування нових ланцюжків поставок товарів.

Про оцінку якості роботи бізнесу

В мене є гарний прийом, що допомагає зрозуміти, як працює вибудувана тобою система. Треба піти в найвіддаленіший «куток» компанії та подивитися як там приймаються рішення на найнижчому рівні поки ніхто цього не бачить. Як приймають на роботу чи звільняють працівників. Бо корпоративна культура зрештою визначається трьома критеріями:

• яких людей ми беремо на роботу;
• як та за що звільняємо їх;
• кого робимо героями компанії.

Саме ці три чинники визначають поведінку всього персоналу в компанії, бо показують рольову модель, яка забезпечує успіх та просування по службі.

Про культуру компанії Аврора

Щоб стати героєм в мережі магазинів Аврора треба сповідувати наступний принцип: «Візьми відповідальність – отримай можливість». Тобто проявляти ініціативу, керуючись відповідальністю за доручену справу, а не вказівками зверху. Саме таким чином і була створена Аврора. Спочатку ми працювали з Тарасом Панасенко в сфері інжинірингу в електроенергетиці, але він прийшов до мене як співробітник з розробленою бізнес-ідеєю.

Також важлива взаємодія з колегами, навіть коли це не пов’язано з їх професійними обов’язками. Коли кожен з працівників може розраховувати на допомогу та підтримку, а не «прохід по головам» конкурентів. Але це далеко не повний перелік.

Кожен підприємець знає, що компанії конкурують на трьох ринках: клієнтів (маркетинг), персоналу і фінансів. Часто бізнесмени зациклені лише на клієнтах. Проте фактично зараз люди, особливо молодь, мають досить великий вибір, де саме вони можуть працювати. І вони оцінюють компанії як роботодавців. Тому треба вміти конкурувати, щоби вони обрали саме вас. Особливо в умовах, коли демографія працює не на користь рітейлу: як в частині кількості потенційних клієнтів так і стосовно майбутніх працівників.