Как управлять компанией в кризис? Рассказали владельцы “Алло“, Eva, "Новая почта"

На фото слева направо: Борис Марков, генеральный директор "АТБ", Дмитрий Деревицкий совладелец ГК "Алло", Руслан Шостак совладелец Eva и Varus, Вячеслав Климов совладелец "Новой почты". Фото: rau.ua

На отраслевой выставке RAU Expo 2020 совладельцы  "Новой почты", “Алло“ и Eva поделились  историями о том, как их бизнес переживает пандемию.

 

---

Вячеслав Климов, сооснователь и совладелец “Новой почты”

“А что, так можно было?”

Мне кажется, в любом кризисе у тебя появляется смелость делать то, что ты не мог делать в мирное время.

Когда я увидел, что наша компания и многие другие нетравматично перевели на дистанционную работу огромные офисы, я спрашиваю себя: “А что, так можно было?”. 

Наш контакт-центр с 600 сотрудниками размещался в помещении, где были столовые, комнаты отдыха, детский сад. И вот контакт-центр пятый месяц работает на удаленке из дому. “.... и, скорее всего, женщины, работавшие в этом центре, более или менее счастливы, и у нас не уменьшились показатели качества работы контакт-центра”. Я задаю себе вопрос: “А что, так можно было?”. И кто знает, сколько еще таких приятных для компаний сюрпризов мы вынесем из этого кризиса.

Не хвататься за штурвал

Я как собственник с 2014 года не занимаюсь операционным управлением. Мы в течение 6 лет учились не хвататься за штурвал. Продолжили это и в кризис. Я считаю, в кризис очень важно не вводить новых управленческих технологий, так как они только добавляют стресса. Поэтому в кризис нужно отрабатывать умение быть спокойным.

С другой стороны, резко увеличилась скорость принятия решений. Если раньше наше участие в управлении происходило через наблюдательный совет с достаточно размеренным режимом, то сейчас мы стали более реактивными. До кризиса мы не получали данные о количестве отправок по часам и по дням. Сейчас я эти данные получаю. Это позволяет глубже и точнее понимать ситуацию. 

Если раньше вы требовали отчеты, которые делались 48 часов, то сейчас у вас этого времени нет. Особенно это касается отчетности по безопасности. Если мы мониторим здоровье сотрудников на объекте, то реакция должна быть молниеносная, если где-то обнаруживается позитивный тест на COVID.

Инфляция, банкротства – последствия карантина

Нужно готовиться к цепочке кризисов или последствий тех действий, которые мы наблюдали последние полгода. Очевидно, что экономические последствия борьбы с коронавирусом начнутся только сейчас. Мы с вами еще не видели цепочку банкротств, но очевидно, что они будут.

Все центробанки выбросили на рынки огромное количество бумажных, ничем не подтвержденных денег. Деньги, которые у вас сейчас в виде кэша, гарантированно подешевели. Вы должны уже сейчас управлять этим инфляционным кризисом. Уже нужно бежать и что-то за них строить, спасать эти деньги.

Автоматизация

Автоматизация, роботизация – это очевидный тренд. Есть достаточно серьезный, на мой взгляд, фактор – обеспечение безопасности. И естественно – люди. С одной стороны, не факт, что это будет уменьшение роли людей. С другой стороны, в тех сферах, где люди могут быть заменены какими-то технологическими решениями, они будут заменены. В то же время, станет больше дизайнеров или еще кого-то.

Офлайн как роскошь

Мне очень нравится мысль о том, что оффлайн-ритейл все больше будет становиться если не роскошью, то привилегией. Если ты хочешь получить обслуживание официантом, ты должен заплатить условную премию. Если не хочешь, то будешь получать свою еду через Glovo или UberEats.

Программа инвестирования

Наша инвестиционная программа на 2020 год составляла более $100 млн. В марте, когда начал разгораться кризис, мы составили пессимистический сценарий. В соответствии с ним разделили инвестиции на несколько категорий, оставив неприкосновенной часть инвестиций, которые мы должны были вложить в любом случае, даже если бы мы практически полностью остановились.

Заседания инвестиционного комитета набсовета проходили раз в неделю или две недели, чтобы отслеживать, насколько компания отклоняется от намеченного бюджета. По мере изменения ситуации инвестировали деньги из несрочных категорий. Сейчас мы вернулись к докарантинной программе, немного увеличив бюджет заложив валютные риски на поставку сортировочного оборудования.

Дмитрий Деревицкий, совладелец группы компаний “Алло”

У каждого кризиса свой рецепт “как действовать”

Не бывает двух одинаковых кризисов, каждый раз нужно действовать как с чистого листа и не перекладывать старые рецепты за последние 10 лет на то, что происходит сейчас. Следующая хорошая вещь, на мой взгляд, это планирование расходов по пессимистическому сценарию – сразу попытаться срезать расходы на аренду, зарплату, отрезать от бизнеса все, что не нужно. В таком случае, если все пройдет хорошо, вы получите прибыль. Если пойдет плохо – вы сохраните компанию.

Пазловый план

Одна из основных ролей лидеров в кризис – принятие пазлового сценария работы компании. Когда все начиналось, нужно было принимать решения, не зная о длительности кризиса, его глубины, насколько сильно нас закроют как страну, как предпринимателей. В этот момент моя позиция в команде – председатель правления. Я сделал большой шаг назад и взял на себя ответственность, чтобы принять сценарий скорее негативный в качестве базового. Я предпочел, например, недопродать в какой-то момент, чем оказаться с лишним товаром. Это решение должен был кто-то на себя взять. Поэтому, на мой взгляд, лидер должен взять штурвал в свои руки, чтобы пройти определенный момент.

И в тот момент, когда ситуация входит в нормальное русло, нужно штурвал медленно отпустить, чтобы бизнес развивался по прежней бизнес-модели, и заниматься своими прежними делами. Я думаю, мы сегодня находимся в той фазе, когда нужно крепко заниматься стратегиями, людьми и культурой.

Возможность повторного жесткого карантина

На наш взгляд, если следующий локдаун произойдет, то он однозначно будет пройден более мягко, так как все уже выработали свои протоколы для прохождения таких ситуаций, потребители с большим скептицизмом подойдут к новым закрытиям. 

Как подготовиться? Я бы акцентировал внимание на доступе к наличности. У вас должна быть свободная ликвидность, потому что любой кризис это и проблема, и возможность. Если все развиваться будет очень плохо, то доступ к ликвидности спасет вашу компанию. Если все будет развиваться для ваших конкурентов хуже, чем для вас, это даст вам свободные средства для совершения какой-то покупки, поглощения, выгодного шага, который ваши конкуренты, финансово обескровленные, не в состоянии будут сделать. И когда кризис закончится, вы из него выйдете на следующей ступени конкуренции. 

Для фуд-ритейла, думаю, это технология бесконтактной оплаты через qr-коды, датчики, которые сигнализируют, что в вашей корзине. Для нон-фуд ритейла  разделение товарных групп на части, которые не требуют консультации и сопровождения. Они могут продаваться по тем же технологиям, что и  в продуктовой рознице. Я думаю, что это основная технология, которая в ближайшие три года будет развиваться в Украине и в мире – технология бесконтактной оплаты.

Проблемы с открытием точек выдачи в магазинах

В момент кризиса мы свернули инвестиции, которые были связаны с оффлайновым бизнесом, и увеличили инвестиции в онлайновый бизнес, в маркетплейс, нашу логистическую составляющую, в IT-команду. Мы планировали дожить этот год со слоганом нашей компании "Просто жити смарт", и со следующего года изменили бы слоган, который говорит, что "Алло" – это маркетплейс, где можно купить любую продукцию. Мы решили сделать этот шаг раньше, и сегодня наш слоган "Тицяй, що хочеш".

В будущем мы планируем открывать точки выдачи товаров в наших магазинах. Сегодня по определенным причинам, в том числе государственной регуляции, это невозможно. Государство не разрешает принимать платежи в пользу третьих лиц, если ты не финансовая компания. Мы будем более активно двигаться в этом направлении.

Руслан Шостак, совладелец сети парфюмерии и косметики Eva и продуктовой сети Varus

В начале года я вернулся из отпуска, чтобы подготовить бизнес к тому, что произошло. В каждом бизнесе (которым я владею, – ред.) мы организовали штабы, в которые вошли практически все топ-менеджеры во главе с СЕО.  Штабы занимались развитием гипотез по какому сценарию будет развиваться кризис и что делать в каждом из случаев. Это был конец января. Уже в начале февраля мы закупили первые маски, с 1 марта сотрудников всех офисов перевели на удаленную работу.

Роль собственника

Роль лидера – помогать принимать решения командам, утверждать гипотезы. Топ-менеджеры получили возможность звонить мне 24/7. Какие бы хорошие ни были менеджеры, они боятся принимать решения на основании гипотезы. 

Задача собственников и топ-менеджеров – найти на рынке примеры бизнес-решений и возможности для бизнеса. Мы нашли людей в Ухане, которые рассказывали нам о работе государственной системы, системы здравоохранения и ритейла в Ухане. Также мы нашли таких людей в Италии, Испании и США. На основании полученной информации мы корректировали работу наших штабов.

Онлайн-направление

Мы пересмотрели некоторые объемы инвестиций. Мы больше финансируем сейчас проекты онлайн, и меньше – офлайн. Это более перспективное направление. Мы понимаем, что в краткосрочной перспективе онлайн – это не суперприбыльный бизнес. Но если сейчас не будем инвестировать в онлайн, то в будущем нас ждет ухудшение финансового положения.

Кризис для конкурентов

Нас впереди ждет огромное количество кризисов и коллапсов, и все что мы можем сделать – это подготовить команду. Пусть кризис будет кризисом для ваших конкурентов, а для вас – возможность.

Сокращайте издержки, умейте оптимизировать. Во время всех кризисов мы работали по принципу "скорой" и по пессимистическим сценариям. Не бойтесь сокращать людей, 10% сокращений – компания не теряет ничего. 30% сокращений – это тоже достаточно несложный процесс.

О планах выхода на международные рынки

Каждая компания должна видеть свои перспективы – большие, чем то село, в котором она работает. Мы когда-то увидели перспективы, что нужно работать во всей стране. Перспектива, что мы можем работать во всем мире, тоже находится у нас в головах, и во всех продуктах, которые мы представляем и даем. Выход на международные рынки с офлайн-сетью не имеет смысла. Уже. Хотя у нас были такие планы в 2013 году, в первую очередь с сетью Eva. Но помешала война и экономический кризис. Когда мы вернулись к этому вопросу в 2015-2016 годах, то подсчитали, что выход на международные рынки не имеет никакого смысла и полностью остановили этот проект.

Сейчас мы работаем над онлайн-направлением. Когда продукт и платформа будут качественными, тогда мы сможем выходить на международные рынки. Есть компании – наши конкуренты, которые выходят онлайн на международные рынки и работают там достаточно успешно.

Записала: Наталья Кухаренко