Об управлении поведением потребителя, или Почему у Zara нет программы лояльности. Колонка Валентина Калашника

14.11.2017
5586

inddist.com

Программа лояльности нужна не всем бизнесам, а для некоторых она даже вредна. Почему? Об этом в своей колонке рассказывает Founder & CEO OSDirect Валентин Калашник

В Киеве есть сеть магазинов одежды — авторский молодежный кежуал, в основном черного цвета, футболки у них реально стильные. Ну как сеть — три магазина плюс «Всі.Свої» по выходным. Собственники активны, новые модели создаются регулярно, клиенты довольны, в своей нише и масштабе бизнес очень даже успешен. Продавцы вручают клиенту карточку с дисконтом 10% и не без пафоса именуют это «программой лояльности». Уже собрали 3 ящика анкет. В базу их не вводили — некогда, некому и пока не очень нужно. И номера карт в 1С не вносили — доработка ПО стоит дорого. Единственный смысл этой программы лояльности — дать скидку клиенту. При этом у компании нет объективного понимания, кто ее клиенты, кто и сколько покупает повторно, кто именно приносит им главные деньги.

У ребят нет даже SMS- и email-рассылок о новинках. Новинки есть, коммуникаций о них нет. Несмотря на это, клиенты возвращаются — об этом уверенно говорят продавцы. Но возвращаются без карт. Их теряют, о скидках не помнят, в общем, особой ценности в такой программе не видят. Более того, отсутствие карты не останавливает клиентов из отдаленных районов и даже других городов. А продавцы с упорством выдают им карты повторно. Лично я заполнял анкету трижды — в последний раз записался Фантомасом.

Лично я выбираю марку, потому что она мне нравится, нравится конкретная футболка, конкретный оригинальный принт. Я возвращаюсь, потому что надеюсь встретить еще что-нибудь «вкусное», оригинальное, а не потому, что имею скидку. Я уверен: у этой сети без программы лояльности продаж не стало бы меньше, а денег было бы больше.

В данном случае собственник не учитывает несколько ключевых обстоятельств.

  1. Программа лояльности бессмысленна для большинства фешен-ритейла с узким ассортиментом и, соответственно, низкой частотой повторных покупок.
  2. Клиента нужно вовремя информировать о новинках. Чтобы получить его контакты, вовсе не обязательно давать скидку.
  3. У клиента десятки карт, и в большинстве из них он не видит никакой ценности.
  4. Для запуска программы лояльности нужно развернуть непростую инфраструктуру, внедрить множество технических и «человеческих» процессов, оборудования, каналов связи, логику учета и противодействия фроду, систему аналитики и отчетности. Затраты на выпуск карт ничтожно малы по сравнению со стоимостью этой инфраструктуры. Малому бизнесу такие инвестиции точно не по карману. А значит, любые попытки делать программу лояльности будут всегда генерировать убыток.

Программа лояльности: доходы или расходы?

Посмотрите на Zara, Desigual и другие марки Inditex. У них нет программы лояльности, она неуместна для их бизнес-модели. Модель фешен-бизнеса отшлифована сотнями марок, этот бенчмарк у всех перед глазами. Несмотря на это, множество предпринимателей вновь и вновь изобретают свой «велосипед» и, как следствие, теряют деньги. Некоторые даже выделяют поддержку программы лояльности, как отдельную статью расходов в маркетинговом бюджете, что в корне неправильно. Правильно построенная программа лояльности всегда генерирует реальный измеримый дополнительный доход и учитывается в основном бизнесе. Если программа лояльности финансируется из маркетингового бюджета, ее нужно срочно закрывать или переделывать.

Программа лояльности как один из способов управления поведением клиента основана на сборе данных о клиенте, их анализе, создании знаний об истинных мотивах и моделях потребления. Скидка или бонус — это всего лишь повод идентифицировать чек, связать его с конкретным покупателем. Задача программы лояльности — «достать нужное дерево из лесу», то есть показать клиенту наиболее интересное для него предложение в оптимальный момент через оптимальный канал коммуникации. Клиенты должны видеть больше ценности, больше интересных предложений конкретно для себя, и в результате покупать больше.

Все широко известные бренды эффективно управляют поведением своих клиентов. Посмотрите на Apple, MacDonald’s, Avon, Coca-Сola etc... Они по-разному используют инструменты маркетинга: работают с продуктом, используют брендинг, тонкий PR, массированную медиарекламу, директ-маркетинг и т.д. У всех есть лояльность клиентов, и ни у одного нет программы лояльности. Управление поведением клиента «вшито» в бизнес-модель и стратегию этих компаний и реализуется без суеты с карточками и скидками.

О McDonald’s говорят: «рекламируют бургеры, продают картошку, зарабатывают на недвижимости». Это самая честная формулировка бизнес-модели McDonald’s. В ней главное — месторасположение. Для мишленовских ресторанов расположение не имеет значения — хоть под эскалатором метрополитена. Здесь главное — талант и авторитет шеф-повара. И у обоих заведений — очередь из гостей. И для обоих традиционная программа лояльности будет чистой потерей денег. Чего не скажешь о сетях Mafia или «Руккола», для которых гости, «приведенные за руку» через SMS и e-mail, приносят значительную долю дохода. И здесь без программы лояльности никак.

Любое взаимодействие с клиентом подразумевает управление его поступками и решениями. И программа лояльности зачастую не лучший способ управления поведением клиента.

Управление должно быть последовательным и системным. На деле разные люди с разным опытом, видением и вкусами в разных офисах и в разное время принимают разнонаправленные решения. Сотни разнонаправленных решений, которые имеют спонтанный или интуитивный характер — «…тут есть возможность недорого разместить рекламу, а тут можно бесплатно базу использовать!», могут быть подвержены влиянию стереотипов и моды: «…все делают программу лояльности — и нам надо!», или вовсе «продавливаются» продавцами IT-решений: «…эта CRM-платформа решит все ваши проблемы…».

Часть таких решений не могут быть обеспечены имеющимися в компании процессами и кадрами, часть противоречат рыночной ситуации, имеющейся бизнес-модели и корпоративной культуре, а часть бизнесу попросту не по карману. Компания мечется между лидогенерацией, CRM, email-маркетингом и customer journey, ремаркетингом, customer care, NPS, etc... Ресурсы компании сжигаются, время уходит, бизнес не развивается.

Для слаженного движения нужен задокументированный единый и обязательный для всех подход к управлению поведением клиента. По сути, это описание вашей бизнес-модели в части работы с клиентами. В OSDirect мы называем этот документ «CBM-стратегия» — стратегия customer behavior management. Она же может быть сформулирована как часть бизнес-плана, маркетинг-стратегии, или просто «приказ по предприятию». Главное — изложенный в ней подход должен быть обязателен к соблюдению всеми службами, сотрудниками, подрядчиками.

CBM-стратегия, которая противоречит бизнес-модели, превращается в «черную дыру». Дыру, в которой пропадают клиенты, деньги и другие активы компании. Важно сформулировать ее до того, как менеджеры придумают тратить ваши деньги на программу лояльности или какие-то другие маркетинговые инструменты. Я предупредил.

Автор: Валентин Калашник, Founder & CEO OSDirect 

 

Читайте свежие новости и аналитику о ритейле и интернет-торговле в Украине на нашей странице в Facebook, на нашем канале в Telegram (обновление раз в день), а также подписывайтесь на нашу еженедельную e-mail рассылку.