Одиночество лидера, или как развиваться, когда нет конкурентов. Рассказывает Игорь Гут на примере "Эпицентра"

Фото: Develop Your Business

Лидеры рынка, достигнув существенного разрыва с другими игроками, начинают конкурировать сами с собой. Как-то заместитель гендиректора "Эпицентр" Владимир Гончаров заявил, что компания заинтересована в том, чтобы на территории, где она работает, присутствовал сильный конкурент, который будет ее стимулировать. Руководитель шведского проекта Develop Your Business Игорь Гут рассказал Retailers, как "Эпицентр" достиг таких высот, и какие пути есть у ритейлера, чтобы развиваться дальше.

Почему "Эпицентр" стал успешным

В украинском ритейле есть два явных лидера по масштабу – это "Эпицентр" и АТБ. У обоих выручки измеряются уже в миллиардах евро. Оба (лидера) имеют общую причину успеха. Они стали заменителем открытых рынков. Их форматы органично вписались в потребительскую картину Украины, где доминирующая часть населения бедная, а значит – чувствительная к цене. Страна с огромный населением имеет самую большую долю стихийной торговли в Европе. Большой спрос при низкой платежеспособности.

АТБ покорили рынок под флагом "Экономно и Удобно", а "Эпицентр" сделал ставку на цену и широту ассортимента. При этом вначале "Эпицентр" позиционировался как гипермаркет строительных материалов (DIY). Сегодня это офлайновый маркетплейс, где можно найти корм для кошек, собрать ребенка в школу и купить тренажеры. И если вначале ритейлер был угрозой для рынков, то сейчас начинает конкурировать с торговыми центрами, даже географически – магазины "Эпицентр" есть во всех областных центрах, кроме Житомира. В городах-миллионниках у сети по 2-3 магазина, в Киеве – 7. 

Вопрос дальнейшего развития

Поблема "Эпицентра" - отсутствие достойной конкуренции. По сути, компания конкурируют сама с собой, со своей эффективностью.

Может ли "Эпицентр"  расти дальше? Украина – страна малых городов. Основная часть населения живет в городах "пятидесятитысячниках". Мало кому из сетевых ритейлеров, удалось зайти в города с населением ниже 100 000 человек. Все развивались в крупных городах. И это первый путь для "Эпицентра" – создать формат для малых городов или региона с их большой концентрацией. Сегодня многие хотят уйти в малые форматы. Но если у компании нет сильного бренда – это огромный риск. Сначала формат работает на бренд, а потом бренд – на формат. "Эпицентр" – это сильный бренд, они могут себе позволить уменьшить формат. К примеру, так сейчас делает IKEA.

Но это всегда непросто. Для "Эпицентра" это проблема, потому что ключевая дифференциация – широкий ассортимент. Создавая магазины меньшей площади, им нужно правильно определить ядро ассортимента, решить вопросы с логистикой, сервисом доставки и тому подобное. Они столкнутся с новым для себя вызовом –эффективностью. Я могу уверенно сказать, что бизнес-модель АТБ – это лидерство по издержкам. И они лучшие в стране в своей категории. С "Эпицентром" сложнее. Я думаю, что они сами не понимают, насколько бизнес эффективен, просто потому, что нет достойных конкурентов. И если ритейлер примет решение расширяться в малые города – это значит, они будут расширять и свою неясную эффективность.

Второй путь для них – расширять категории. На этот путь я смотрю более скептически. С одной стороны, широта ассортимента – это их преимущество, с другой – они уже перешли границу формата DIY, при том что "Эпицентр" – бренд, который ассоциируется, прежде всего, со строительными материалами.

Кроме того, при расширении категорий "Эпицентр" столкнется с конкуренцией на новых рынках, где они – не очень большие специалисты. Не знаю, ждет ли их там успех.

У размера должны быть границы. "Эпицентр" – уже в книге рекордов Гиннеса как самый большой. Будет ли комфортно покупателям?  Не могу сказать однозначно. Но точно знаю, что самый большой в мире магазин IKEA под Стокгольмом – меньше самого большого "Эпицентра". Им однозначно есть куда расти. Но нужно думать над эффективностью и оценивать риски.

Автор: Вероника Гаврилюк