Какие бизнес-процессы меняются в компании при переходе на омниканальную бизнес-модель

27.03.2017
2840

Дмитрий Бондаренко

 

 

В прошлом году руководители «Будинок іграшок» приняли решение развивать свой бизнес по омниканальной модели. E-commerce директор «Будинок іграшок» Дмитрий Бондаренко рассказал, что омниканальный подход меняет работу отделов маркетинга, коммерции, розницы, учета и логистики. Как именно? Читайте выдержки из выступления Дмитрия Бондаренко на конференции «Омниканальный потребитель 2017»

«Мульти» и «омни»

Мультиканальный подход предполагает разные каналы, через которые бизнес коммуницирует с аудиторией. Таким каналом выступают магазин и сайт. Но общение с клиентом по этим каналам разное: хотя название бренда одно, но акции, контент и категории отличаются. 

Омниканальный подход подразумевает, что с вашим клиентом вы взаимодействуете одинаково во всех каналах: один и тот же контент, предложения, сервис. Клиент попадает в единый круг общения с брендом, где офлайн и онлайн выступают одним целым, для потребителя между ними нет границы. Ему комфортно, потому что он остается в этом круге постоянно. Чтобы добиться такого симбиоза, нужно заниматься внедрением омниканальных процессов.

Многие бизнесы не готовы меняться, потому что омниканальные процессы затрагивают все процессы ритейла. Каждый отдел компании живет своими процессами со своим «главным» маркетинг-директором, директором по коммерции, директором по маркетингу. Собственнику компании нужно будет вмешаться в работу каждого отдела, чтобы его оптимизировать. Это не так просто, поскольку нужно убедить людей, что это повлияет на результат.

В большинстве случаев на начальном этапе интернет-канал занимает очень маленькую долю продаж.

По исследованиям в США, 3% продаж компаний — это онлайн, но то, что важно, — это степень влияния на остальные продажи. По оценкам, это еще 37%. Хотя клиенты могут и не покупать на сайте, они любят смотреть на товары, оценивать их, присматриваться к прайсу и сервису, а потом идти и покупать в магазин.

Степень влияния онлайна значительно больше, чем собственно продажи интернет-канала. 

Цена, классификаторы, пикапы — три важных вопроса омниканальности

В основе омниканальности сети магазинов — процессный подход, то есть одинаковая систематизация всех процессов. Поэтому не должно существовать разрозненных классификаторов для товара онлайн и офлайн. Проблемой является, когда на сайте хиты продаж или названия товаров отличаются от тех, что представлены в магазине. Для офлайна и онлайна нужно сделать одинаковые категории, маркетинговые атрибуты, форматные классификаторы, мерчандайзинг.

Наиболее распространенный сервис для омниканальных покупателей — это пикапы. Пикапы — способ доставки товара, при котором клиент заказывает товар в онлайне, а забирает в офлайне. У классической сети в офлайне нет потребности вести учет остатков и резервов в режиме реального времени. Количество товара обычно считают в конце дня. А онлайн не может так работать. Возникает сложность в реальный момент времени по 46 магазинам узнать наличие товара с учетом резерва и брака.

При омниканальном подходе по всем каналам ставят одну цену на товар, чтобы клиент не чувствовал себя обманутым. Но как это сделать? Если поднять цены до офлайна, то не будет продаж, а если опустить цены с офлайна до онлайна, то сети достаточно сложно перейти на такой уровень маржинальности.

По словам Дмитрия Бондаренко, у всех ритейлеров одни и те же болезни. Структура компаний похожа и имеет такие универсальные категории: маркетинг, коммерция, розница, учет и логистика. Именно их нужно систематизировать для внедрения омниканального подхода.

Маркетинг

Успех в том, чтобы все объединить. В маркетинге это означает интегрировать все маркетинговые акции, соединить все данные по клиентам онлайн и офлайн и организовать эти данные в единое хранилище. Помимо этого, необходима единая программа лояльности, по которой человек сразу сможет получить одинаковые персональные акции для онлайна и офлайна.

Коммерция

Цены нужно менять чаще. Такую тенденцию задает динамика интернет-продаж. Поскольку офлайн делает все то же, что и онлайн, нужно подстраивать быструю переклейку ценников в магазинах и менять цены чаще, чем раз в неделю, чтобы быть конкурентными.

Так же быстро должна работать поставка товара. Люди не готовы ждать товар массового потребления. Из-за этого нужно доставлять покупки день в день, а чтобы это работало — держать товарный запас.

По покупкам клиента онлайн можно сформировать ассортимент физического магазина. Информации об онлайн-клиентах больше, поэтому стоит вести их статистику, чтобы увидеть, что для клиента приоритетно, и составить офлайн-ассортимент.

Работа с поставщиками тоже модифицируется. Базовым процессом онлайна, который станет желательным и для офлайна, будет предоставление контента поставщиками. Если раньше не нужна была фотография и описание товара, то сейчас все меняется, и приоритетно налаживать коммуникацию с поставщиками.

Розница

Первое, что сделали в этом отделе в «Будинок іграшок», – это единый кол-центр для жалоб и обращений, работы с NPSДля этого убрали локальные номера телефонов из магазинов и сделали единые точки обращения. Также мы объединили запросы на сайте и информацию из книги жалоб в магазине и занесли их в одну CRM-систему, чтобы оперировать этими данными потом.

Многие думают, что если клиент забирает товар из магазина, то это сокращение затрат для компании, по сравнению с доставкой из онлайн-магазина. Не нужно платить за логистику и обработку заказа сервисному центру, в магазине есть продавец-консультант, необходимый уровень сервиса и возможность продать дополнительный товар. Но в период кризиса все сети договорились о том, что будут платить за аренду от объема продаж. При такой модели этот процент иногда превышает стоимость логистики — и это неэффективно.

При запуске пикап-заказов — наиболее распространенного сервиса для омниканальных покупателей — вы однозначно столкнетесь с конфликтом конкуренции каналов. Работники физических магазинов будут воспринимать этот процесс так, будто онлайн-магазин забирает у них товар. Для этого нужно создавать новый уровень мотивации.

Учет

Листинг товара и управление справочными данными MDM (Master Data Management) у некоторых ритейлеров уже частично реализованы для магазинов. Для этого требуется сделать независимый отдел учета. Он будет вносить номенклатуру и последовательно получать мастер-карды и данные о принадлежности товара к определенной категории, показывать уровни запаса и маркетинг-атрибуты.

Если на входе у вас номенклатура будет производиться некорректно, вы столкнетесь впоследствии с проблемами вычитки данных.

Также важна и быстрая инвентаризация. Нужно менять процессы и подходы к инвентаризации не раз в месяц, а моментально, с учетом продаж Click&Collect и Save the Sale заказов.

Для сегмента детских товаров покупки почти коллекционные вещи, где ценна каждая товарная единица. Поэтому чтобы избежать разочарования маленького клиента, нужно вести детальный учет по сериям и вариантам товара при коммуникации с поставщиками.

Логистика

Внедрение соглашения между поставщиком и заказчиком SLA и точная и быстрая доставка актуальны для омниканальности. Если раньше логистика осуществлялась раз в неделю, то для доставки товара клиенту эти сроки не подходят. Для быстрой доставки товара напрямую в магазин в «Будинок іграшок» работают через центральный распределительный склад. 

Таким образом, нужно модернизировать ряд департаментов в компании, чтобы они обеспечивали тот уровень сервиса, которого ожидает потребитель в эпоху развития технологий и интернет-торговли.

Доклад Дмитрия Бондаренко записала Валерия Дорош

Читайте свежие новости и аналитику о ритейле и интернет-торговле в Украине на нашей странице в Facebook, на нашем канале в Telegram (обновление раз в день), а также подписывайтесь на нашу еженедельную e-mail рассылку.