«Фокстрот» меняет подход к управлению персоналом. Интервью с HR-директором сети Натальей Фастовец

15.12.2016
6089

Источник фото: пресс-служба «Фокстрот»

«Фокстрот» с начала года открыл в Украине 12 новых магазинов, из которых два — в формате Foxtrot Show Store. Новая концепция привела к необходимости пересмотреть подходы не только к ведению бизнеса, но и к управлению персоналом. В компании разработали обновленный профиль сотрудника, который внедрили в систему, начиная с магазинов Foxtrot Show Store. О нововведениях рассказывает HR-директор сети «Фокстрот» Наталья Фастовец

— Сеть «Фокстрот» открывает магазины в новом формате, и, соответственно, изменения касаются не только оформления и новых групп товара, но и персонала. Значит ли это, что вы запустили новую концепцию кадровой политики в целом?

— Для начала немного статистики: общее количество магазинов «Фокстрот» в Украине на конец декабря составило 164. С 1 января по декабрь 2016 года в стране заработали 12 новых магазинов «Фокстрот», из которых два — в формате Foxtrot Show Store, инновационном для рынка и покупателя. Чтобы быть конкурентными на рынке, а тем более чтобы удерживать лидерство, необходимо периодически пересматривать устоявшиеся подходы к ведению бизнеса, формировать новые решения, в том числе и в области управления персоналом. Согласитесь, если обновляется бизнес-стратегия компании, то и HR-стратегия обязана соответствовать новым вызовам.

— Какие изменения произошли в вашем подходе при отборе сотрудников в магазины нового формата, чтобы они соответствовали корпоративной культуре и ценностям компании? Есть ли сложности с набором персонала, как вам удается их решить?

— Топ-менеджеры компании уверены, что качественный переход в развитии бизнеса невозможен без соответствующих изменений в корпоративной культуре. Мы провели ряд стратегических сессий топ-менеджмента по пересмотру и формированию принципов и ценностей компании, которые обеспечат дальнейший вектор в развитии бренда.

Мы разработали обновленный профиль сотрудника компании, который внедрили в систему, начиная с магазинов Foxtrot Show Store.

Кроме того, мы разработали и внедрили систему набора сотрудников через Центры оценки, которые позволяют выявить среди претендентов тех, кто действительно соответствует новой культуре взаимодействия с клиентами. Интересный факт, подтверждающий, что сформулированные принципы и ценности «живые»: половина финалистов  из числа уже работающих в компании. С началом внедрения системных изменений в управлении персоналом мы увидели позитивную динамику в наборе и удержании сотрудников: существенно снизился процент увольнений по инициативе сотрудника, укомплектованность штата удалось вывести на уровень 95–97%.

Развитие новых подходов требует новых знаний и умений, поэтому мы действуем в двух направлениях: привлекаем людей с рынка и обучаем уже принятых сотрудников. Они хотят учиться и развиваться, а компания обеспечивает данную возможность. 

— Если увеличиваются требования к персоналу, то как изменилась денежная мотивация? Как распределен доход: какая фиксирующая составляющая, какой процент и от чего это зависит?

— Персонал розницы имеет возможность прямо влиять на свой доход. Существует четкая привязка денежного вознаграждения к результату  продажам. А размер фиксированного вознаграждения зависит от позиции или стажа сотрудника. К примеру, у стажера на позицию продавца-консультанта на период обучения предусмотрено 100%-ное фиксированное вознаграждение. А по поводу требований  правильнее было бы говорить об их изменении, а не увеличении.

— Какие результаты планируете получить от изменения подхода к кадровой политике? Можно ли уже сделать первые выводы?

— Мы планируем повысить привлекательность сети как компании-работодателя и выйти в топ работодателей в своей отрасли. Это не просто амбиции, а реалии сегодняшнего дня. Для того чтобы сохранять лидерские позиции, мы обязаны предоставлять высокий уровень сервиса для клиента, который позволит обеспечить высококвалифицированный персонал.

Автор: Александр Шокун