Владелец Comfy: Мы стали крутиться в два раза быстрее, чтобы получить тот же результат, который у нас был до кризиса

biz.liga.net

Партнер Talent Advisors Роман Бондарь поговорил с основателем сети Comfy Станиславом Ронисом о том, как кризис и война перекроили жизнь компании. Публикуем выдержки из интервью, опбуликованного на  Liga.biz.net 

Кризис 1998-го и 2008-го однозначно похожи, так как их природа была сугубо экономическая. Нынешний кризис существенно отличается, здесь не только экономика: тебе приходится брать очень большую ответственность — за здоровье и жизнь своих сотрудников. Если говорить об управлении, то появилось то, с чем мы ранее никогда не сталкивались: людей приходится физически спасать, вытаскивать из-под арестов, вывозить их семьи. Такие ситуации происходят повсеместно, они действительно драматические.

Я категорически против горизонтов планирования на месяц или на неделю. Компания всегда видит свое развитие на три года вперед. И во время кризиса, это еще важнее. Другое дело, что стратегия становится гибче. Во время кризиса топ-менеджмент получает больше полномочий на местах. Принимать мгновенные решения в спорных ситуациях, планируя работу на месяц, невозможно. Во время кризиса на карту поставлено существование компании. Это совершенно другой уровень риска, ответственности, компетенции и доверия к тебе людей. Тут должна проявляться воля и смелость первого лица. Я как создатель компании должен принимать ключевые решения. Это то, что могу сделать только я, и перекладывать это решение на кого-то недопустимо».

Мы стали крутиться в два раза быстрее, чтобы получить тот же результат, который у нас был до кризиса. Потому что количество и качество вопросов немного другое: появился Крым, Донбасс, много вопросов, которые вообще не находятся в поле бизнеса. Мы всегда старались сконцентрироваться исключительно на профильных для нас вещах, например, логистику отдавали на аутсорс. Но сейчас так не получается, приходится держать все под собственным контролем, необходимо заниматься всем: и тем, чтобы клиенту было хорошо, и тем, чтобы компания выжила.

Раньше основной причиной возможной смерти компании была неудовлетворенность клиента. Ты плохо работаешь, неэффективно удовлетворяешь желания клиента - и все: он уходит. Сегодня "убийственных" причин гораздо больше. Любое неправильное решение связано с потерей инвестиции. У нас половина компании на Востоке, то есть ровно полкомпании попало в зону турбулентности. И не только компания, но и люди: все.

Мы смотрим на то, что делают лучшие мировые компании, и выбираем те методы и инструменты, которые позволят удовлетворить сегодняшние потребности наших покупателей. Но адаптация нововведений в условиях кризиса происходит в разы быстрее. В год наши магазины посещает 20 млн человек. Мы для них работаем, мы меняем их жизнь. Мы хотим, чтобы они получили сервис, как в Европе.

Comfy уже четыре года прозрачная компания. Белая компания более эффективна. Такой бизнес может позволить себе потратить больше времени и усилий на удовлетворение потребностей клиентов, а не на обслуживание "темной" стороны бизнеса. Вся компания сфокусирована на бизнесе, и уровень ресурсов и концентрации становится несоизмерим с тем, что есть у твоих конкурентов.

Результативность это не всегда деньги, иногда это сервис или проекты.  В команде нет человека, который не понимает, что он должен делать. Каждый человек знает, что он должен сделать за год и какие показатели в конце года должны быть, иначе невозможно было бы работать и достигать результатов.

У нас есть проектный офис. Этот офис отвечает за то, насколько люди продвинуты в компетенции управления проектами. Потому что если сотрудники проектного офиса — это единственные люди, обладающие проектным мышлением, то зачем такой офис? В каждом департаменте осознают свою миссию. Я ярый сторонник, чтобы вся команда повышала грамотность в области управления проектами.

 

Источник: biz.liga.net